THE FUTURE OF WORK

HOW THESE COMPANIES HAVE MADE FOUR-DAY WORKWEEKS FEASIBLE

MORE BUSINESSES ARE OFFERING THREE-DAY WEEKENDS EVERY WEEK AND SEEING TONS OF BENEFITS, BUT HOW DO THEY PULL IT OFF?

Three-day weekends feel like a treat when holidays fall on a Friday, but employees at several companies regularly say "TGIT" because four-day workweeks are their norm.

According to a study by the Society for Human Resource Management, 43% of companies offer four-day workweeks to some employees, and 10% make it available to all or most employees. The reason? It positively impacts the bottomline.

"Since we implemented flexible workweeks in 2008, all the metrics a CEO cares about have gone in the right direction," says Delta Emerson, president of global shared services for the tax services firm Ryan. The company turnover rate dropped from 30% to 11%, revenue and profits almost doubled, client satisfaction scores reached an all-time high, and the firm has received multiple "best place to work" awards.

Global audit, tax, and advisory firm KPMG has also seen big results from short weeks: "We look at flexibility as strategic business tool," says Barbara Wankoff, director of workplace solutions. "This isn’t an accommodation or something out of the norm. This is a method that allows us to accomplish our business goals and become more successful."

While the benefits outweigh the issues, compressed workweeks can bring challenges. 

Here are six things leaders say have to happen to make it work:

1. INVEST IN PLANNING

A little extra effort and planning goes a long way when you offer employees untraditional hours, says Wankoff. Workflow and communication schedules need to be worked out with managers ahead of time.

"It comes down to the individual and their leader," she says. "Thought has to be put into things like scheduling meetings and planning where key deadline and milestones are going to fall. Because we’re a flexible culture with a virtual workforce all over the globe, we’re used to engagement that requires off hours."

2. OVERLAP SCHEDULES

Project management software provider Basecamp gives employees who have been at the company for at least a year the option to work a four-day workweek from May through October.

WHEN YOU HAVE LESS TIME, YOU TEND TO COMPRESS STUFF OUT THAT DOESN’T MATTER.

"In general, the same amount of stuff gets done in four days than in five, mostly because when you have less time, you tend to compress stuff out that doesn’t matter," says Basecamp CEO Jason Fried. "We don’t feel like we’re losing a lot of output; maybe 5%."

The key to making it work is to look at the big picture and stagger schedules, says Fried. Basecamp has 24/7 customer service, and crews overlap their hours to cover all time zones. Other employees take days off as a team. "Most take Fridays and some take Mondays," says Fried. "There are always people available. We don’t shut down completely the same day each week."

3. SET RULES

Technology startup SchooLinks implemented a four-day workweek in late 2014 in order to relieve workplace stress. "In a startup team of hackers, everyone works until we nail down a feature," says Katie Fang, founder and CEO. "That requires us to work long hours and to be very concentrated. After four days of long work, it’s nice to have a longer weekend and not think about code."

Fang says SchooLinks uses agile methodology, and that the requirement to take three days off is to finish your tasks that might block others. The result is worth it: "Our employees come back to work refreshed and ready to concentrate. In a startup environment, it’s tempting to scale the company faster. Four-day workweeks allow us to provide some sense of balance."

4. ADDRESS ROLE REALITY UPFRONT

Some positions, such as receptionist or mail sorter, aren’t conducive to a four-day workweek. "You can't greet clients from your home," says Emerson, who adds that it's important to address problems that might come up with employees who have to work traditional hours.

WE DON’T FEEL LIKE WE’RE LOSING A LOT OF OUTPUT; MAYBE 5%.

"It can be hard for them to see others coming and going and having long weekends when they cannot," she says. "This is where being proactive and discussing role reality helps. Address how the office operates and how their role is important so you don’t find some people upset with the freedom others have."

5. ASK FOR FLEXIBILITY

Wankoff says within flexible working arrangements, sometimes exceptions need to be made.

"While we honor schedules most of the time, our staff is professional and understands that it can be their responsibility to be part of a conversation," she says. "Sometimes we ask if they can shift their days one week if needed. It’s not done on a regular basis, just when we need to accommodate deadlines that cannot be changed. We look at it as flexibility as a two-way street."

6. START SMALL

Before you implement four-day workweeks, Fried suggests testing the idea. "Start by offering the first Friday of every month off, and expand the program to more weeks each month," he suggests. "You’ll realize pretty quickly if you’re losing productivity, but you’ll probably find it didn’t really change anything."

STEPHANIE VOZZA

Stephanie Vozza writes about business, time management and really cool people for magazines, websites and companies. She is the author of The Five-Minute Mom's Club: 105 Tips to Make a Mom's Life Easier, and the founder of TheOrganizedParent.com, an ecommerce platform she later sold to FranklinCovey Products. Stephanie lives in Michigan with her husband, two sons and their crazy Jack Russell terriers.

http://www.ambiente.sp.gov.br/wp-content/uploads/2013/09/Teletrabalho_e_Teleatividades_SMA_Ago20131.pdf

Olimpio Alvares é consultor ambiental em transporte sustentável e emissões veiculares; é membro fundador e coordena atividades da Comissão de Meio Ambiente da Associação Nacional de Transportes Públicos – ANTP e Diretor de Meio Ambiente e Sustentabilidade da Sobratt – Sociedade Brasileira de TeleTrabalho e Teleatividades

O projeto, em fase de testes com nove funcionários da área de tecnologia, terá 100 participantes até julho. Eles precisarão ir uma vez por semana ao escritório para ter reuniões com suas equipes. As pesquisas de clima apontavam essa como uma demanda dos funcionários, mas a principal razão para a mudança foi outra: isso poupa dinheiro.

De acordo com estudos do banco, cada funcionário no sistema de trabalho remoto aumenta 15% a própria produtividade. Além disso, cada um gera uma economia de 17%. “Com as análises, vamos conseguir expandir o programa para o restante da empresa”, afirma Carlos Alberto Netto, diretor de gestão de pessoas do Banco do Brasil.

Nos Estados Unidos, 40% dos trabalhadores usam a opção do home office. Uma pesquisa recente mostra que no Brasil 26% das grandes empresas oferecem a possibilidade de trabalho remoto em parte da jornada a pelo menos uma parcela dos funcionários — um ano antes eram 22%.

Estudos apontam diversos benefícios desse modelo. Um levantamento do instituto americano Gallup mostra que os funcionários que adotam parcialmente o home office dedicam mais horas ao trabalho — 4 horas semanais a mais do que quem cumpre jornada no escritório — e relatam índices maiores de engajamento e satisfação.

A consultoria americana Global Workplace Analytics, especializada em novas organizações do trabalho, estima que nos Estados Unidos a economia com a mudança chegue a 11 000 dólares por ano por funcionário, consideradas as contas de aluguel e energia. Do ponto de vista do trabalhador, as vantagens são grandes. As horas perdidas no deslocamento para o trabalho se revertem em até três semanas em horas livres a mais por ano.

O trabalho flexível também tem se tornado uma bandeira geracional. Uma pesquisa exclusiva da consultoria PwC, em parceria com a Fundação Getulio Vargas, de São Paulo, com 113 companhias que juntas empregam 1,6 milhão de pessoas, mostra que uma das principais aspirações de seus funcionários é buscar formas alternativas de trabalhar — lado a lado com demandas por remuneração mais competitiva e um sistema de promoções baseado na meritocracia.

Quase 70% desses funcionários têm entre 30 e 40 anos — faixa etária na qual a maioria tem filhos pequenos. “As empresas que não perceberem esse tipo de demanda de seus funcionários vão perder talentos”, afirma João Lins, sócio da PwC.

Algumas empresas optaram por uma versão radical, em que todos adotam o trabalho remoto em parte do tempo. O holandês Henk de Jonk, presidente da fabricante de eletrônicos Philips no Brasil, mostra com orgulho seu local de trabalho: a ponta de uma bancada ocupada por outros cinco funcionários.

Henk e toda a área administrativa da empresa compartilham dois andares de um condomínio de escritório em Barueri, região metropolitana de São Paulo. Os 600 funcionários precisam escolher um dia da semana para trabalhar de casa — inclusive o presidente. Há dois anos, a filial brasileira adotou um modelo de trabalho flexível, seguindo uma diretriz da matriz, na Holanda.

O plano global da empresa era tornar as operações mundo afora mais ágeis, visando ao aumento de produtividade. Acabou reduzindo também custos com aluguel e energia. No antigo endereço, em São Paulo, a Philips ocupava oito andares e acabava convivendo com muito espaço vazio.

“Com as atuais ferramentas de tecnologia, não faz diferença trabalhar aqui ou em casa”, afirma Henk, que contabiliza um ganho de produtividade anual de 4% a 5% com o novo regime de trabalho.

A transição de um modelo presencial no escritório para um esquema remoto exige um novo protocolo de relacionamento entre chefes e empregados. Inicialmente podem surgir questões de ambas as partes. Para os gestores, fica a dúvida se o funcionário está realmente trabalhando.

Para os funcionários, a sensação de se tornar invisível pode gerar insegurança. “Quando comecei a trabalhar em casa, não saía da frente do computador nem para almoçar”, diz Claudia Cavalcante, diretora de recursos humanos da multinacional anglo-holandesa Unilever. “Temia que, se não respondesse imediatamente a qualquer demanda dos chefes e colegas, poderiam pensar que não estava trabalhando. ”

Na Unilever, dos cerca de 1 500 funcionários da área administrativa elegíveis para trabalhar remotamente (no total, são 2 300 pessoas), 73% ficam em casa uma ou duas vezes por semana. No Banco do Brasil, para selecionar os participantes, o gerente de cada equipe analisa as avaliações de desempenho dos candidatos e faz uma entrevista com cada um deles. Só passa pelo crivo quem tem um histórico de comprometimento e bom nível de concentração.

Os escolhidos passam por um treinamento em que aprendem sobre o novo sistema e a maneira ideal para trabalhar longe do escritório. Uma das regras é estar disponível integralmente durante o expediente — e por isso o banco optou por um modelo em que os funcionários têm hora certa para começar e terminar o trabalho.

O sistema de acesso aos arquivos da empresa simplesmente cai quando o expediente termina. Essa, aliás, é uma maneira para lidar com o que pode se tornar um embate trabalhista. No Brasil, como a legislação não contempla regras claras sobre o trabalho remoto, muitos empregadores temem ficar expostos a ações judiciais.

Na pesquisa feita pela PwC, 69% das empresas brasileiras gostariam de implementar horário flexível e 64% de oferecer o trabalho remoto, mas não o fazem porque temem problemas legais. “As maiores dúvidas giram em torno de como contabilizar horas extras no caso de uso do celular ou do e-mail corporativo”, diz Lins, da PwC.

Embora haja economia no longo prazo, a migração para um sistema remoto pode custar caro. De saída, as empresas podem sentir necessidade de investir em tecnologia de mobilidade. Basicamente, notebook, celulares e softwares para conectar quem está dentro e fora do escritório.

Junto vem a mudança física do escritório. Saem as baias e entram mesas coletivas, salas de reunião de diferentes tamanhos e armários para os funcionários guardar seus pertences — em São Paulo, a reforma de um espaço corporativo custa cerca de 4 000 reais o metro quadrado.

“Os melhores resultados ocorrem quando a empresa está mudando de endereço. Junto com o novo espaço físico, vêm as mudanças comportamentais”, diz Izabel Barros, da área de pesquisa da Steelcase, empresa americana de mobiliário corporativo.

Nos próximos anos, a Philips planeja investir mais 100 milhões de reais em tecnologia que dá suporte ao trabalho remoto no Brasil. O Banco do Brasil optou por estimular que os funcionários usem os computadores que já tinham em casa e ajustou o mobiliário para garantir a ergonomia.

Desvantagens

Trabalhar em casa faz sentido para um grande número de pessoas, mas sua eficácia tem sido contestada por alguns. Em fevereiro de 2013, a americana Marissa Meyer, presidente da empresa de tecnologia Yahoo!, baniu o trabalho remoto e trouxe os empregados de volta para os escritórios no mundo todo.

A justificativa era que manter os trabalhadores lado a lado torna as decisões mais ágeis — algo particularmente importante para o período de mudanças que a companhia passava. Um mês depois foi a vez da gigante do varejo Best Buy cortar parte de suas políticas de home office. De fato, alguns estudos encontraram desvantagens no modelo aclamado por tanta gente.

Segundo uma pesquisa feita neste ano pela Steelcase, 70% dos profissionais que trabalham de casa dizem não conseguir executar a tarefa como esperavam porque a distância do escritório e dos colegas atrapalha. Uma das dificuldades é bem prática — 43% afirmaram que muitas vezes é difícil ter o mesmo nível de entendimento por telefone ou vídeo.

Um levantamento da Universidade Stanford concluiu que a taxa de promoção de funcionários que trabalham em casa é 50% menor do que a de funcionários presentes no escritório. Essa é uma das razões pelas quais algumas empresas, como Philips e Unilever, mantêm os funcionários apenas de um a dois dias da semana fora do escri­tório.

“O trabalho remoto não é para todas as empresas nem para todas as funções”, afirma Claudia Cavalcante, diretora de RH da Unilever. “Mas, para muita gente, os resultados são animadores tanto para o funcionário como para a empresa.”

Fonte: Exame.com, por Fabiane Stefano e Lucas Rossi, 05.06.2015

O gestor de unidade terá competência para indicar, dentre os interessados, aqueles que realizarão atividades por meio dessa modalidade. Ele, no entanto, observará diversos critérios, como a prioridade para quem tem deficiência que implique dificuldade de deslocamento e o respeito ao limite percentual de pessoas que podem usufruir do teletrabalho ao mesmo tempo. Ademais, é vedada a participação de servidores em estágio probatório, que tenham subordinados ou que sofreram penalidade disciplinar, nos dois anos anteriores à indicação, nos termos do artigo 127 da Lei nº 8.112/1990.

Entre os objetivos do teletrabalho está o aumento da produtividade do servidor em, no mínimo, 15%, conforme determina a resolução. O gestor da unidade, com o auxílio da chefia imediata do beneficiado, vai aferir os resultados das atividades. O teletrabalho promove melhoria na qualidade de vida e economia em virtude de não ser mais necessário o deslocamento diário para o trabalho.

Atribuições. A resolução aprovada pelo Conselho estabelece outras atribuições que caberão ao servidor em teletrabalho e ao Tribunal que concedeu o benefício. Por exemplo, o trabalhador vai ter de consultar diariamente o e-mail institucional e providenciar estruturas física e tecnológica para a realização de suas tarefas. A unidade de tecnologia da informação, no entanto, viabilizará o acesso remoto aos sistemas utilizados pelo órgão no qual o servidor está lotado.

Já o TRT, entre outros deveres, orientará os servidores autorizados a exercerem o trabalho remoto sobre os aspectos ergonômicos adequados à realização de suas atividades em domicílio e também sobre os requisitos técnicos dos equipamentos a serem utilizados. De acordo com o documento aprovado pelo CSJT, essas orientações poderão ocorrer mediante manuais, cartilhas, reuniões, palestras e outras ações afins.

A Corte Regional que adotar essa modalidade deverá instituir Comissão de Gestão do Teletrabalho composta por um magistrado e três servidores. A equipe, entre outras funções, vai ter que acompanhar o desenvolvimento do teletrabalho, por meio de indicadores e relatórios, e zelar pela observância das regras constantes da Resolução CSJT nº 151, a qual foi publicada em 08 de junho de 2015.

Esse documento aprovado pelo Conselho revogou a Resolução CSJT nº 109/2012, que dispôs sobre a realização do teletrabalho, a título de experiência, nos TRTs e nas Varas.

Fonte: Conselho Superior da Justiça do Trabalho, 10.06.2015

Texto na íntegra: 2015_res0151_csjt

Victor Caputo, de EXAME.comSiga-me

São Paulo – O número de pessoas usando smartphones para acessar a internetchegou a 68,4 milhões no Brasil, no primeiro semestre de 2015. O trimestre anterior mostrava que 58,6 milhões usavam aparelhos do tipo para navegar na web. Houve, portanto, um aumento de quase 10 milhões de usuários nos últimos três meses.

Os números foram obtidos pela pesquisa Mobile Report, realizada pela NielsenIbope. De acordo com eles, o mais crescimento foi entre as classes C, D e E. Antes, a soma das três classes representavam 36%, agora, representa 38%.

As classes predominantes no uso de smartphones para acessar a internet são A e B, que representam 62% do total.

Geograficamente, os smartphones estão concentrados na região Sudeste, que abriga 47% dos usuários. Em seguida está a região Nordeste, com 23% e Sul, com 15%. Apenas o estado de São Paulo concentra 26% dos smartphones conectados do país.

A faixa etária responsável pela maior parcela de usuários é entre 25 e 34 anos – com 27% dos usuários de smartphones no país. Usuários de 35 a 49 anos representam 24% dos usuários do Brasil.

A pesquisa também analisou os hábitos de consumo de conteúdo e de apps da população. Os serviços mais acessados são: redes sociais, e-mail, vídeos, notícias, música e portais de notícias.

Entre os 20 apps mais usados, o destaque fica para as redes sociais, sete entre os vinte. Em seguida, apps de bancos representam quatro desses aplicativos.

Notícias

A pesquisa da Nielsen Ibope também perguntou aos entrevistados a relação com o consumo de notícias no smartphone. Entre os usuários de internet no celular, 40% afirmaram consumir notícias pelo aparelho.

O hábito mais comum é de abrir o navegador para acessar as notícias – resposta de 68% dos entrevistados que procuram notícias no smartphone. Redes sociais (com 42%) e apps de mensagens (com 30%) são outras maneiras de acessar o conteúdo.

A pesquisa da Nielsen Ibope foi realizada pela internet com 908 usuários de smartphones de todo o Brasil entre 26 de abril e 5 de maio de 2015.

Clique na imagem acima e leia o texto completo da Resolução N° 92.

Entrevista com o consultor ambiental Olímpio Alvares, ex-gerente da Cetesb e Diretor de Meio Ambiente e Sustentabilidade da SOBRATT – Sociedade Brasileira de Teletrabalho e Teleatividades. Ele afirma que a inspeção reduziria as emissões totais da frota a diesel em 20%, enquanto o filtro é adotado ou discutido em cidades como Santiago, Bogotá e Cidade do México.

O desembargador José Renato Nalini regulamentou nesta sexta-feira, 15, o teletrabalho (home office) no âmbito do TJ/SP. Publicado no Diário de Justiça, o provimento conjunto 5/15 leva em consideração fatores como a dificuldade de deslocamento enfrentada pelos servidores – em especial nos grandes centros – e a preocupação com a qualidade de vida e consequentes reflexos na produtividade.De acordo com a norma, o home office somente poderá ser exercido por escreventes técnicos judiciários, observando-se o limite máximo de 20% do quantitativo da unidade. O servidor deverá executar suas atividades entre 9h e 19h, podendo realizar o teletrabalho apenas em dois dos cinco dias que compõem sua jornada, à exceção das segundas e sextas-feiras.O home office deverá ser autorizado pela presidência do TJ e vigorará por 12 meses. A modalidade de trabalho ficará restrita a tarefas que possibilitem mensuração objetiva do desempenho do servidor, que deve ser, no mínimo, 15% superior à produtividade aferida na atividade presencial. A gestão e o acompanhamento do home office serão realizados pelo Grupo de Acompanhamento do Teletrabalho.

Confira a íntegra do provimento.

PROVIMENTO CONJUNTO Nº 05 /2015

Regulamenta o teletrabalho (home office) no âmbito do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo.

O PRESIDENTE DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA, Desembargador JOSÉ RENATO NALINI, e o CORREGEDOR GERAL DA JUSTIÇA, Desembargador HAMILTON ELLIOT AKEL, no uso de suas atribuições legais,

CONSIDERANDO as dificuldades que envolvem a mobilidade urbana enfrentadas pelos servidores, em especial nos grandes centros;

CONSIDERANDO a preocupação com a qualidade de vida dos servidores e os consequentes reflexos na produtividade;

CONSIDERANDO a possibilidade de incremento da produtividade decorrente dos recursos tecnológicos de informação e de comunicação disponíveis; e

CONSIDERANDO que o teletrabalho permite a flexibilização da jornada de trabalho, dentro do horário de expediente,

RESOLVEM:

Art. 1º As atividades e atribuições dos servidores poderão ser executadas, em caráter precário e não definitivo, fora das dependências físicas das unidades do Tribunal de Justiça do Estado de São Paulo, na modalidade de teletrabalho.

§ 1º A participação, tanto da unidade quanto do servidor, na modalidade de teletrabalho, dependerá de prévia autorização da Presidência do Tribunal de Justiça.

§ 2º Deverão ser realizadas avaliações periódicas de acompanhamento de resultados, para decisão sobre a mantença ou não da autorização concedida nos termos do parágrafo anterior.

§ 3º A autorização vigorará por até doze (12) meses, devendo, no último trimestre do período, ser realizada avaliação pelo Grupo de Acompanhamento do Teletrabalho que opinará a respeito da unidade continuar na modalidade de trabalho à distância.

§ 4º Os servidores autorizados a participar da modalidade do teletrabalho e seus gestores deverão observar as regras deste provimento, bem como as especificadas no manual de orientação que será disponibilizado pela área de recursos humanos.

Art. 2º A realização de atividades em teletrabalho é facultativa e dependerá de requerimento de gestor da unidade, do qual constarão:

I – indicação dos servidores;
II – anuência e compromisso de cumprimento das regras, pelos servidores indicados, e
III – concordância do Juiz Corregedor Permanente.

§ 1º A inclusão na modalidade de teletrabalho não constitui direito e poderá ser revertida por decisão da Corregedoria Geral da Justiça ou em função da conveniência da Administração, por inadequação do servidor, desempenho inferior ao estabelecido ou necessidade presencial aos serviços.

§ 2º Para participar da modalidade de teletrabalho, o servidor, às suas expensas, deverá dispor de infraestrutura física e tecnológica necessárias e adequadas à realização dos trabalhos de maneira segura e tempestiva, conforme especificações da área de Tecnologia da Informação.

§ 3º A participação de que trata o caput deste artigo deverá ser instruída com declaração expressa do servidor de que o local em que executará o teletrabalho atende às exigências do Tribunal de Justiça.

Art. 3º Compete à Secretaria de Tecnologia da Informação – STI especificar os requisitos tecnológicos mínimos para realização de teletrabalho, que constarão do manual de orientação.

Art. 4º O teletrabalho ficará restrito a tarefas que possibilitem mensuração objetiva do desempenho do servidor.

Art. 5º A meta de desempenho do servidor em teletrabalho deverá ser, no mínimo, 15% (quinze por cento) superior à produtividade aferida na atividade presencial em sua unidade de trabalho.

Parágrafo único. O cumprimento da meta de desempenho deverá ser aferido pelo gestor da unidade, podendo ser monitorado pela Administração.

Art. 6º A gestão e o acompanhamento do teletrabalho serão realizados pelo Grupo de Acompanhamento do Teletrabalho, a partir de subsídios fornecidos pelo gestor da unidade e pelo servidor participante da modalidade.

Parágrafo único. O Grupo de Acompanhamento do Teletrabalho apresentará relatório anual à Presidência, com proposta de continuidade ou não da modalidade, no todo ou em parte, bem como de medidas para o seu aperfeiçoamento.

Art. 7º A autorização para teletrabalho é destinada apenas aos escreventes técnicos judiciários, indicados pelo gestor, e se sujeita às seguintes regras:

I – observância do perfil definido pela área de Recursos Humanos que constará do manual de orientação;
II – observância do limite máximo de 20% (vinte por cento) do quantitativo de escreventes técnicos judiciários em atividade na unidade, arredondadas as frações para o primeiro número inteiro imediatamente superior;
III – restrição ao máximo de dois dos cinco dias que compõem a jornada semanal do servidor, vedando-se as segundas e sextas-feiras;
IV – observância da jornada diária de trabalho do servidor, devendo as atividades em teletrabalho ser executadas entre 9h e 19h;
V – exigência de que o servidor esteja disponível para contato com a sua unidade de lotação e outras áreas do Tribunal de Justiça, durante sua jornada de teletrabalho;
VI – exigência de que as atividades sejam relativas, exclusivamente, a processos digitais.

§ 1º Por implicar em jornada flexível, apurada mediante cumprimento das metas de desempenho, não está autorizada a realização de trabalho extraordinário, para qualquer fim e por qualquer motivo, nos dias em teletrabalho.

§ 2º Será facultado ao servidor, desde que com o registro do ponto e com imediata comunicação ao seu superior hierárquico, trabalhar nas dependências de sua unidade de lotação, nos dias reservados ao teletrabalho.

Art. 8º É vedada a participação em teletrabalho aos servidores que:

I – estejam em exercício de função de liderança (cargo de comando), ainda que em substituição;
II – tenham iniciado exercício no cargo de escrevente técnico judiciário há menos de um ano.

Art. 9º Constitui dever do servidor participante do teletrabalho:

I – cumprir, no mínimo, a meta estabelecida no artigo 5º desta portaria;
II – atender às convocações para comparecimento às dependências do Tribunal de Justiça, em especial à sua unidade de lotação;
III – manter-se em condições de pronto retorno ao regime de trabalho presencial;
IV – manter telefone de contato atualizado;
V – consultar a sua caixa individual de correio eletrônico ou outro canal de comunicação institucional previamente definido, bem como o portal do Tribunal de Justiça, para constante atualização;
VI – manter seu gestor informado, por meio de mensagem dirigida à caixa de correio eletrônico ou outro canal de comunicação institucional previamente definido, acerca da evolução do trabalho, indicando eventual dificuldade, dúvida ou informação que possa prejudicar o andamento das atividades sob sua responsabilidade;
VII – submeter-se a acompanhamento de desempenho pelo gestor e/ou pelo Tribunal;
VIII – preservar o sigilo dos dados acessados de forma remota, mediante observância das normas internas de segurança da informação, bem como manter atualizados os sistemas informatizados institucionais instalados nos equipamentos em uso.

Art. 10. É de responsabilidade dos gestores das unidades participantes do teletrabalho:

I – acompanhar e avaliar o trabalho do servidor;
II – estabelecer metas de desempenho e monitorar o cumprimento, mantendo relatório mensal arquivado na unidade;
III – observar a adaptação do servidor;
IV – fornecer informações e relatórios ao Grupo de Acompanhamento do Teletrabalho nos prazos estabelecidos ou quando solicitado;
V – manter arquivado na unidade relatório mensal de ocorrências do teletrabalho;
VI – regularizar frequência do servidor com código específico.

Art. 11. O servidor será desligado do teletrabalho nas seguintes hipóteses:

I – por ato da Presidência, de ofício:

a) pelo não atingimento das metas e/ou não cumprimento das regras estabelecidas pela Administração;
b) pela finalização ou descontinuidade do teletrabalho;
c) no interesse da Administração ou por necessidade da prestação de serviços presenciais.

II – por ato do gestor da unidade, de forma não retroativa:

a) seu critério, a qualquer tempo, no interesse do serviço;
b) a pedido do servidor.

Parágrafo único. No caso do inciso II, o gestor deverá comunicar a Presidência, em 48 (quarenta e oito) horas, para anotações, sob pena de responsabilização.

Art. 12. A composição do Grupo de Acompanhamento do Teletrabalho – GA-Tel dar-se-á por ato do Presidente do Tribunal de Justiça e não implicará em nenhum benefício aos seus membros.

Art. 13. O dia de atividade em teletrabalho corresponderá a um dia normal de jornada de trabalho e será considerado para todos os fins de direito, incluído o auxílio alimentação e excluído o auxílio transporte.

Parágrafo único. Não haverá ressarcimento de eventuais despesas, de nenhuma espécie, para o servidor.

Art. 14. As disposições do presente provimento não se aplicam aos servidores lotados em Gabinetes de Trabalho de Magistrados de 1º e 2º Graus.

Parágrafo único. Competirá ao Juiz ou Desembargador, ao qual vinculado o servidor, autorizar, de acordo com a conveniência, o trabalho à distância, vedado o serviço extraordinário.

Art. 15. O Presidente do Tribunal de Justiça decidirá sobre os casos omissos.

Art. 16. Este provimento entra em vigor na data de sua publicação.

São Paulo, 12 de maio de 2015.

JOSÉ RENATO NALINI, Presidente do Tribunal de Justiça e HAMILTON ELLIOT AKEL, Corregedor Geral da Justiça